一年前，龍商網&超市周刊在回顧2023中國零售業時，曾用了兩個關鍵詞，一是大賣場的命運，二是折扣店的分身沖擊，基本概括了傳統零售企業在這一年度的生存狀態。

對于2024年的預判，我們總結了低價思維、減品、警惕模式與商品的錯位三個關鍵詞，并提示了將會出現的行業泡沫破滅、回歸主營業務、缺乏敬畏與熱愛的現象。

如今來看，這些未必全面甚至未必準確，但重要的是符合了很多企業在這一階段的行為表現，也給接下來企業的發展帶來一些思考與借鑒。

即將過去的2024年，社會消費品零售總額依然在持續增長、整個消費產業的盤子在增大，但傳統零售企業的占比仍然在下滑……

站在行業變革的角度，可以說2024年是傳統連鎖零售企業仍在下滑階段的覺醒之年，在很多方面出現了真刀實槍、大刀闊斧改變的現象，但也暴露出很多企業對于行業發展走向判斷的失誤和操之過急、缺乏理性的盲目學習現象。

01

幾種現象

首先，持續下滑的傳統零售業仍未觸底。

關于當前傳統連鎖零售業處在怎樣一個階段，到底是已經觸底、止跌回升、還是仍在下滑區間，業界對此并沒有統一的認知，或說并未達成共識。

龍商網&超市周刊認為，整個傳統連鎖零售業的企業群體仍處在持續下滑通道，至少在2024年仍未觸底。行業生態未形成新的平衡。

這一點，從龍商網&超市周刊11月初統計的27家上市連鎖零售企業前三季財報數據中可以部分得以佐證，“27家企業中19家前三季度營收下滑、占比高達70.37%，而且下滑企業的占比在第三季度進一步加劇到73.07%”。

不否認一些企業的業績取得了增長，1-10月份整個國內社會消費品零售總額也保持了3.5%的同比增長，但這與傳統連鎖零售行業業績占比下滑的態勢并不矛盾。一方面是因為，轉型變革期傳統連零售企業強者恒強、弱者出局的兩極分化現象在進一步加劇：一些企業在增長、更多企業在出局；另一方面，在于企業的增長方式，客觀講，很多業績增長的企業主要靠的還是拓展新渠道、新業態、新門店，而通過可比門店變革、業績增長觸發整體增長的企業寥寥，也未形成行業性現象。

也就是說，傳統連鎖零售業實際上還未完成、甚至未開始觸及客群定位、運營模式本質上的變革轉型，按照這樣的邏輯，2025年整體傳統連鎖零售業的業績表現仍將處于下行區間。

二是門店調改，在2024年形成行業現象級變革手段。

門店調改不是新詞，也不是新動作，之前更多稱門店升級改造，這一傳統連鎖零售企業的自我調節能力可以說一直存在，那為什么在2024年，就成為了行業現象級的變革手段？

首先應該歸功于，胖東來成功調改步步高、永輝超市等企業的樣板店給行業帶來的信心，調改后的門店客流動輒上萬、日銷突破百萬元，這樣的呈現，很快就引來中百倉儲、聯華超市、華潤萬家、美特好、銀座超市等一批知名老連鎖零售企業加入到胖東來式的門店調改潮中。

客觀來講，門店調改的效果并沒有出現家家“一調就好、客流爆滿”的現象，原因究竟是什么？恐怕離不開“表象與本質”幾個字，不想觸及后臺供應鏈利益鏈條的蹭流量式調改，就是調了個焦慮和寂寞，自然不會在消費者中引發新的期待。

如果評價2024年發生的門店調改潮的意義與價值，那就是給了行業一個明確的可行性答案，門店調改是可以從本質上驅動、改變一家企業的供應鏈模式的。但關鍵在于，企業有沒有憑借自身機制進行自我“大換血”的魄力與能力，如果沒有，該以何種形式借助外力來完成這種觸及供應鏈條本質的大變革？

這個問題的答案，恐怕只有企業自己來思考、評估與決定了。當然，我們已經看到，越來越多的企業最高決策者已經下定決心刀口向內、對自身商品供應鏈模式動手術了，畢竟無論何種變革力度，企業首先應該保證不能讓自己成為空殼或者“猝死”吧。

三是“折扣零售”紅利殆盡，傳統零售企業無需把過多心思與焦慮放在這上面。

一年前龍商網&超市周刊回顧2023年“折扣業態”對傳統零售業影響中，主要用了“分身沖擊”來進行解析，一是以山姆、開市客為代表的倉儲會員店業態的大發展給傳統連鎖零售企業帶來的啟發；二是以趙一鳴、零食很忙、好想來、好特賣、盒馬奧萊等一批零食、生鮮折扣業態的渠道下沉直接給傳統超市企業帶來的沖擊，導致一些企業或跟風強化自己店內的散稱零食、甚至直接將這些零食折扣店引進來。

現在來看，這樣的焦慮與擔心一度將有些企業的精力帶偏。

2024年以來，以山姆為代表的倉儲會員店加快了市場規模的拓展，并逐漸加強了渠道下沉開店，僅山姆一家企業就在今年新開5家店，憑51家門店、銷售規模就將突破1000億元，相當于巔峰期的一個永輝超市或一個高鑫零售。可以預見，將來山姆將會像當年的沃爾瑪大賣場一樣，完成對全國大部分省市的布局。

但對于絕大部分傳統連鎖零售企業來講，直接效仿，正面硬扛山姆、開市客的可能性幾乎為零，直接的可借鑒性也幾乎沒有，要說帶來的啟發，就是給目標客群提供匹配其需求習慣與消費能力的優質商品，至于如何組織自己的貨源、增加單品數還是減少單品數，沒有非要如何的一定之規。

以零食折扣店為代表的另一類勢頭很猛的折扣業態，在2024年經歷大浪淘沙后開始進入發展瓶頸期，靠渠道下沉、加盟圈錢的紅利階段已基本結束，并出現倒閉潮。加盟商們要么依附于供應鏈較為穩定、初步進入良性發展的個別大牌分得細分市場一杯羹，要么探索豐富門店品類、擴大目標客群求生，這一當初的細分市場藍海已經迅速成為紅海，其對傳統連鎖零售業的市場切分也已基本告一段落。

四是生鮮加工、超市餐飲一體化，掀起一股食堂潮。

2024年，知名連鎖零售企業開食堂成為一條不大不小的風景線。

但目前能將超市餐飲一體化模式做成企業核心競爭力的，恐怕還只是湖北雅斯超市獨一家。2021年9月，龍商網&超市周刊在湖北宜昌舉辦了首屆全國生鮮創新峰會，深度解讀并向行業傳播了湖北雅斯獨有的超市餐飲一體化模式，彼時出行不便的情況下依然吸引了近1000位來自全國各地的連鎖零售同行學習。

可以說，重加工、超市餐飲一體化的模式，也是近10年前拯救湖北雅斯傳統大賣場業態于生死邊緣的核心模式。同時，這也是一條需要花費時間與精力的艱難探索之路，接下來的這幾年，貴州合力、河北惠友、鮮風生活、唐山鄭兆豐等國內越來越多的零售企業在實踐生鮮深加工、超市餐飲一體化的模式。

2024年以來，永輝超市、物美、超市發、大潤發等一批知名連鎖零售企業陸續下場，以不同的模式在門店開設食堂。但需要注意的是，這些企業試水食堂、餐飲的模式，一方面是由政策的鼓勵支持，另一方面也有相應的合作伙伴加持配合。更多超市企業要探索自營模式下的深加工、餐飲化，一定是循序漸進的，或者形成加工品類的高效周轉生態鏈，否則損耗與虧損都會成為難以為繼的致命問題。

在這方面，湖北雅斯、襄陽好鄰居、悅活里、鮮風生活、成山農場等一批模式較為成熟的行業標桿企業，為行業提供了樣本案例與交流機會。

02

幾個深層次問題

當然2024年行業出現的現象遠不止以上，而這些現象的發生，很大程度都是由出企業本身存在的問題以及對行業認知出現偏差導致的，這就是現象背后的深層次問題。

一是對于消費趨勢的判斷，當前到底是消費升級還是降級？

對于這一問題，行業始終沒有形成一個明確的共識，而這也決定著企業變革調整的方向是否符合消費實際。龍商網&超市周刊認為，消費升級或降級是從不同角度來講的，其本質具有一致性——消費產業最大化。

從消費者角度講，過去只有少數中產階層才可以買到的品質商品、知名品牌，現在更多的消費者也可以買得到。舉個私家車的例子，過去有多少人可以買得起汽車、買得起BBA，現在又有多少人可以消費得起？以超市業態為代表的快消品類也一樣，過去大眾沒消費過、甚至沒見過的商品，現在也可以方便地通過各個渠道買得到，而且可以買到更為豐富、過去沒有的品類商品。

從這個角度講，消費無疑是在升級的。每年都在持續增長的社會消費品零售總額，也佐證了消費總量的持續增長，只不過，在這一過程中傳統連鎖零售業的供應鏈資源落后導致顧客流失，其所占的市場份額不斷地被其他渠道瓜分了。

為什么又說消費是降級的？這是從品牌方、供給側角度來講的，主要指其目標客群的降級或說是擴大。通俗講就是過去的大牌、名牌要自降身價，一個相應的落地叫法就是渠道下沉，無論是上游的生產端還是各種新老、線上線下知名連鎖零售品牌，都在通過渠道下沉將更多知名、有品質保障的商品資源輸送到低線市場甚至鄉鎮市場。從這個角度講，過去只有大城市才有機會買得到的高品質商品、服務，正在源源不斷地下沉到低線市場。

這是知名品牌、高品質商品目標消費客群的降級、擴大，無疑將帶來消費總量的增長。這給傳統連鎖零售業直接提出的要求就是，要根據這種產、消兩端特點的變化，重新組織商品、供應鏈，甚至重塑客群定位。

行業中關于品質與低價兩種不同變革理念的討論與分歧，本質就是對上游產品鏈條、下游消費特點的變化，產生了不同的理解與判斷。

從2024年的企業表現看，對低價的追求已經涵蓋了當前連鎖零售業的幾乎所有業態和企業。尤其是像奧樂齊、盒馬、山姆這樣定位中產客層的企業，也在注重低價營銷的策略，比如今年奧樂齊打出的一系列“9.9元”低價品，而如果具體對比，山姆同一品質的商品折算下來，比在傳統超市或其他渠道購買的同品質商品，價格也要低。

所有業態都在強調低價，背后反映的就是要擴大自身的目標消費客群。傳統連鎖零售企業該如何應對？

這就是第二點，對于行業的判斷。業態細分、渠道分流下傳統零售企業的發展方向以及在行業中的定位應該進行怎樣的改變？

在以山姆為代表的細分業態品牌沒有迎來快速發展前，傳統連鎖零售業的危機在于大家售賣的商品過于同質化，這導致上游充足的國貨品牌無法找到龐大的終端銷售出口，下游的消費者也不能在傳統連鎖零售企業的賣場里買到他們想要的商品。而近10多年不斷出現的細分渠道快速發展，不斷緩解多元化的上游生產、庫存無法釋放的壓力，同時滿足了消費者個性化消費的需求。

在這樣的行業環境下，由于自身商品結構以及供應鏈的固化，導致傳統連鎖零售企業的整體銷售占比仍將下滑，各種渠道的客群結構也尚未形成新的動態平衡。

這就決定了，傳統連鎖零售企業首先要堅守住自己經營模式的特點，比如像比優特主張的“滿足顧客需求至上”、“商品全、價格低”，這樣在商圈中的全客層定位、一站式購齊的店型，就與其他細分業態、線上平臺形成了差異化。在這樣的基礎上，再調整、優化商品結構，引入新的差異化商品、提高供應鏈效率，就能形成對同行的競爭優勢。

比優特、湖北雅斯、悅活里、鮮風生活、成山農場等企業，雖然在經營風格、理念上有著明顯差異，但這些企業都找到了自己變革發力的突破口，并找到了在細分業態分流的競爭環境下自己企業的經營定位，這種類型的企業才應該是區域連鎖零售企業學習和對標的榜樣。

所以，龍商網&超市周刊再次呼吁傳統連鎖零售企業，不要再將過多的精力用在如何學習山姆上、零食折扣店上，這一定是盲目學習的典型表現。我們可以了解它們的運作模式和特點，但一定不要盲目學習，因為你的企業是區域商圈培育出來的，你的長處山姆也學不會，拋棄自己擅長的去學自己不會的，有些像武俠小說中“欲練神功，必先自宮”的感覺。

三是具體到企業層面，決策者缺乏理性的反思精神和對行業發展的基本判斷，容易被行業風口、亂象，甚至是自己的團隊裹挾著陷入發展的焦慮中。

就以此文總結的2024年的現象為例，首先是業績的持續下滑，從傳統連鎖零售業看，業績的持續下滑是必然現象，但具體到企業層面，業績的下滑一定是決策層不能容忍的，這說明絕大多數企業對某一區域商圈的開發與滲透均未達到飽和，如果是飽和的狀態，就不太可能出現業績的持續下滑。比如像胖東來、大張這樣的企業，會出現業績下滑嗎？

企業的業績下滑，就是企業的增長機會，說明商圈、消費的變化暴露了企業的經營短板，剩下的就是企業的學習、提升能力與執行力的問題了。

門店調改的問題，是每家連鎖零售企業的常態性工作，之所以會在2024年成為現象級事件，是因為胖東來企業和品牌賦能的魅力，是消費者對好商品、好服務、好企業的期待和認可，但要取得持續穩定的良好業績表現，一定是建立在自己企業真實水平與實力基礎上的。所以一定程度講，門店調改成效如何，是一家企業商品能力、經營口碑等綜合實力的真實體現，畢竟賦能不是企業的本能。

新的取代舊的、好的淘汰差的、高效的打敗低效的，消費者永遠的是喜歡新鮮的、新奇的、更好的商品，而這樣的購物體驗，正是不善改變甚至一成不變的傳統連鎖零售企業當下所缺失、并必須馬上要改變的。

2025年，行業會有新的驚喜嗎？